"La diversidad de experiencias siempre es buena"

El presidente de Whirlpool Argentina, Víctor Gilman, cree en los equipos formados por gente que piensa distinto

El camino a la cima puede estar marcado o bien apenas delimitado. Pero, sin lugar a dudas, en la montaña o en las empresas el potencial y el esfuerzo personal son ingredientes necesarios para alcanzarla.

Viajar y conocer el mundo es un anhelo de muchos jóvenes profesionales que se incorporan a una multinacional. Por supuesto, cada cambio de país trae aparejadas nuevas responsabilidades y crecimiento en la función.

Es el caso de Víctor Gilman, presidente de Whirlpool Argentina, que con 40 años tiene a cargo la operación en este país, donde trabajan 200 personas, además de Paraguay y Uruguay. Ingresó en la empresa en 1994, en el departamento de Finanzas. Tan sólo tres años después, momento en que se conjugaron sus intenciones profesionales con su gusto por viajar, fue trasladado a Brasil, luego a Chile y Miami.

-Trabajar en diferentes áreas, ¿da ventajas en una carrera profesional?

-La diversidad de experiencias siempre es buena. Estar en una posición que te permite conocer diferentes áreas te da una visión integral. Yo estuve en varios países y cada organización era completamente diferente. Por ejemplo, Whirlpool Chile estaba en un estado bastante incipiente, había sido creada un par de años antes de mi llegada. La función de gerente general era casi de un entrepreneur. Fue como mi tercer MBA y donde más aprendí. Me tuve que meter en temas como logística y servicio al consumidor. Fue una formación en el campo y a los golpes. La empresa en Brasil, en cambio, era enorme, con muchísima gente y mucho más estructurada.

-¿Los viajes son necesarios para el desarrollo de la carrera?

-Especialmente en las multinacionales, la experiencia internacional es indispensable. En cada organización el potencial de crecimiento tiene un límite, en la pirámide organizacional hay menos posiciones, pero si te proyectas a otro país tenés las posiciones de ese país. Expatriarse requiere un proceso de adaptación que bien tomado te hace madurar y ser flexible ante nuevas experiencias. Te da un entrenamiento como para poder afrontar situaciones nuevas.

-¿Y la familia?

-En mi caso, cuando viajé era soltero. No tenés que preocuparte del colegio de los chicos, el trabajo de tu cónyuge. Pero cuando uno va solo estás muchas horas en el trabajo y el núcleo social tarda un poco más en formarse. El primer lugar de relaciones sociales es, justamente, el colegio de los hijos.

-¿Se podría decir que hay una nueva pirámide global?

-Es totalmente cierto. Con la globalización las fronteras de país se desdibujan y la empresa tiende a ver el negocio o el mercado como un todo. Hay particularidades jurídicas que hacen que uno tenga que tomar decisiones enfocadas en el país. Pero como estructura se tiende mucho más a regionalizar. Nosotros tenemos el talent pool, que es una revisión anual del talento que se hace en el nivel regional para poder detectarlo y eso permite mayor movilidad.

-¿Cómo define el talento?

-Whirlpool tiene un modelo de liderazgo. Para que una persona sea considerada talento tiene que tener un nivel mínimo de todos esos atributos y destacarse en algunos que son claves. Trabajamos con una matriz de 9 casilleros. En un eje se mide el potencial, que se refiere a cómo ese individuo es visto sobre la base del modelo de atributos y liderazgo, y en el otro la performance actual, o sea el resultado de los últimos años. El gerente evalúa a sus subordinados, luego hacemos un comité y los demás gerentes opinan al respecto para que no sea la visión de una sola persona. El comité elimina la subjetividad y agrega valor. Además se comparte la visión de diferentes jefes de departamento porque una persona que no es un talento en finanzas puede ser visto por alguien de comercial y tener una oportunidad de desarrollo. Y las personas que son talentosas se comparten en forma regional.

-¿El líder es siempre talentoso o el talentoso siempre es líder, o se pueden separar estas características?

-Creo que todo parte de la definición de talento. Cuando uno lo ve en forma más etérea, el talento puede ser alguien más creativo y puede ser un mal líder. Por eso se lo definió, para que no haya variedad de interpretaciones. Para ser considerado talento tiene que tener pensamiento crítico, ser innovador en la forma de hacer negocios, y tener la competencia de crear y desarrollar talento. No puede haber un líder que no tenga estas competencias.

-¿Se veía en esta posición?

-Tenemos un proceso que anualmente establece los objetivos y se habla del plan de desarrollo. Uno acuerda con el jefe qué es lo que quiere para mediano y largo plazo. En el primero había puesto como objetivo a largo plazo ser gerente de una unidad de negocios. Lo puse en ese momento como una cosa tan lejana que ni siquiera estaba convencido de que iba a suceder. Pero fui consecuente, lo deje claro en un momento y de alguna forma después trabajé para eso.

-¿Cómo fue la reacción de su jefe?

-Muy positiva, tuve mucha suerte. El tenía mucha confianza en mí. De hecho, algunos años más tarde dijo "algún día voy a trabajar para él". Creo que tuve suerte porque fue una persona que pensaba en el desarrollo de la gente. Uno no tiene que tener miedo en desarrollar a la gente y luego ser superado por estas personas. Yo trabajo mucho en eso, incluso está dentro de los objetivos de cada uno de nosotros.

-¿Cómo hace para balancear el trabajo con el tiempo libre?

-Trato de poner el 110% de la energía para trabajar y poder después, cuando salgo, hacer otra cosa diferente. Es un tema de disciplina, si uno quisiera podría trabajar todo el día, pero sería una pérdida de eficiencia porque no rendimos durante todo el día igual. La otra es tener un buen equipo de trabajo donde uno pueda dividir la carga.

-¿Cómo se selecciona un buen equipo de trabajo?

-Un buen proceso de selección es vital. Dentro de nuestro modelo de liderazgo, las evaluaciones de resultados, las de potencial, son vitales. Esto trae aparejadas las necesidades de capacitación en forma de cursos o nuevos desafíos en el trabajo que sirven para el desarrollo de la persona. Si uno se enfoca en ese ciclo de desarrollo va a terminar con un buen equipo. Otra cosa, que es uno de los valores de Whirlpool, es la diversidad de ideas. Para eso es bueno tener un equipo con gente de mucha experiencia y también gente más nueva.

-¿Cómo se trabajan los problemas que trae la diversidad?

-Gerenciar un equipo diverso es mucho más complicado y hay más conflictos, justamente por los diferentes planteos y la forma de ver las cosas. Pero vale la pena el trabajo adicional. Una vez leí: "Si tenés dos personas que piensan igual te esta sobrando una".

-¿Qué ofrece Whirlpool como empleador?

-Oportunidades de desarrollo. Soy una experiencia viva de eso. Y un muy buen clima de trabajo.

Hoja de vida

VICTOR GILMAN tiene 40 años, está casado con Talia. Nació en Buenos Aires, estudió en la Escuela Técnica ORT y egresó como ingeniero industrial de la UBA. Realizó un MBA en Finanzas Corporativas en el CEMA y un MBA en business en el IAE y la Universidad Austral, ambos de la Argentina. Jugó como federado al voley: “Esto me aportó mucho porque hay cosas comunes a las dinámicas de grupo de las empresas. El negocio termina siendo una carrera competitiva en donde hay ganadores y perdedores”. Actualmente practica tenis, snowboard y buceo, “estos últimos se complican acá”. Entre sus hobbies se encuentra la lectura de literatura latinoamericana y temáticas de negocios.

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