Como tomar decisiones claves para el negocio

Analizar el contexto, aprender de los errores y trabajar en equipo son algunas de las características de este proceso en donde lo racional y lo emocional se hacen presentes para lograr el éxito del negocio.

Hacia el año 1908 Henry Ford desarrolló todo un modelo que revolucionó a la industria en general, el Ford T. Así, Ford imaginó un auto que fuera accesible a todo público, de bajo precio, con una producción en serie para acortar tiempos y costos de fabricación. Apoyado en el desarrollo de Taylor, el Ford T invadió el mercado y logró su cometido: llevar a la Ford Motor Company a convertirse en una industria próspera.

En este desarrollo, hoy pieza de museo, se esconden diferentes aspectos que fueron considerados por Ford. Simplificando este proceso, se pueden señalar el considerar el mercado al cual iría dirigido en ese entonces su nuevo modelo de auto. Luego la forma de fabricarlo para lograr rapidez y bajo costo. Además, se introdujeron algunas ventajas mecánicas. Todas estas decisiones lograron un auto a un precio accesible para la clase media que rápidamente invadió los mercados.

Intuición, información, datos concretos, hoy es imposible conocer en qué principios se basó Ford para tomar estas decisiones para su negocio, pero la realidad es que funcionó.

Pero hoy en día el escenario es, tal vez, un poco más complejo. Al momento de tomar decisiones estratégicas para el negocio, los ejecutivos no pueden valerse solamente en su intuición, sino que además deberán tener en cuenta otros factores. Además, el contexto en el cual se desarrolla el negocio adquiere un peso importante, no es igual el mercado y las condiciones de Estados Unidos o Europa que la Argentina.

Factores

En las empresas, cada día, se toma una infinidad de decisiones, pero no todas afectan de igual manera el desarrollo del negocio. Aún así cabe aclarar que no por eso son menos importes. Sin embargo hay algunas de ellas que sí afectan a toda la empresa, son aquellas a las que se puede denominar decisiones estratégicas. Éstas “tienen una naturaleza compleja, se toman en situaciones de incertidumbre o ignorancia, afectan a otros niveles de decisiones, requieren un planteo integrado, tanto dentro como fuera de la organización e implican cambios considerables para toda la organización”, dice Alberto Souto; Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Belgrano (UB). Es por estos motivos que la toma de decisiones se ve atravesada por el contexto.

Así el proceso de toma de decisiones no es igual en Argentina que en otras partes del mundo. “Como es habitual en varios ámbitos, el entorno de nuestro país plantea condiciones únicas para la toma de decisiones de negocios. Tal vez el factor principal sea la información disponible para elaborar las decisiones. Aún en las mejores épocas las estadísticas disponibles son escasas”, dice Juan Vidaguren; Director de la Licenciatura en Administración de Sistemas del ITBA. A su vez señala, como otra característica propia del país, “la costumbre imperante de un cambio permanente, que si bien es un factor de la creatividad y la rapidez de acción, hace que sea muy difícil formar buenos decisores y sobre todo transmitir criterios para ayudar a otras personas a decidir correctamente”, finaliza.

Por su parte, Gabriel Aramouni; Director de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés (UdeSA), señala cinco factores clave “en el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo”, según lo caracteriza. Estos factores son “tener en cuenta el contexto económico – financiero, político – institucional y socio cultura en el que actúa la organización. El segundo proyectar diferentes escenarios de negocios posibles para evaluar alternativas. El tercero evaluar con objetividad y rigor las fortalezas y debilidades de la organización. Cuarto pensar en el largo plazo y con un enfoque sistémico e interdisciplinario. Finalmente estar dispuestos a asumir riesgos y a adoptar una actitud de liderazgo, creativa e innovadora”, finaliza Aramouni. Así las cosas, la toma de decisiones no solamente necesita de un análisis de la situación temporal en la cual se la está pensando, sino que también se hacen presentes elementos del largo plazo que pueden modificar el rumbo o bien impactar sobre los resultados esperados. Pero este pensamiento en el largo plazo no debe ser futurología, sino que por el contrario se debe apoyar en información concreta y lo más certera posible.

Continuando con la caracterización del contexto nacional en el cual se toman decisiones, Federico Esseiva; Director y Co Fundador de Tandem Soluciones de Decisión, señala que “los altos niveles de incertidumbre y dinamismo son factores de extrema importancia en Argentina. Partiendo desde un marco legal / regulatorio que es inestable y se modifica continuamente, un factor que debería aportar simplicidad y estabilidad al contexto, en nuestro país termina siendo un factor que retroalimenta la incertidumbre”, puntualiza.

Frente a estas características del contexto, Néstor Arcuri; Director del Centro de Negocios y de Multichannel Media Sales, recomienda que “la decisión debe tener cierto grado de flexibilidad” para poder adaptarse al entorno y sus variaciones. Y agrega que “la estrategia es mirar el mediano, y el largo plazo, pero viendo el corto”. Una de las características que se observa en el mercado es que por cuestiones macroeconómicas “el dinero se puso más caro y las empresas tuvieron que cortar presupuestos y levantar campañas”, dice Arcuri. Así esta variación produjo que muchas de las acciones proyectadas por empresas de medios y publicidad en particular se vieran modificadas.

Estas modificaciones que se producen en el contexto llevan a Souto a pensar en que “siempre puede aparecer un ´cisne negro´, es decir una variable de muy baja probabilidad de ocurrencia, pero con un impacto muy alto en los resultados”.  

Todos estos factores, tanto del ámbito local como internacional, que deben ser considerados y analizados al momento de tomar una decisión estratégica, pueden llevar a la inacción. Sin embargo, esto no sucede. Según Vidaguren hay “una cultura que privilegia la acción sobre la decisión. Tendemos a tomar decisiones rápidas para evitar la inacción, asumiendo un riesgo alto de error en la decisión tomada”.

Distintas miradas

Si la información con la que se cuenta y que debe ser analizada al momento de tomar una decisión estratégica es fundamental, una de las primeras fuentes, y tal vez la más confiable, es el propio equipo de trabajo. “En escenarios tan cambiantes en una necesidad que se trabaje en equipo. El concepto de bajar línea ya no existe más”, dice Arcuri. De esta forma señala que en la formación de equipos “intervienen diferentes estamentos de la empresa. Tienen información de primera mano que uno no tiene, el feedback es importantísimo”.

En este sentido Esseiva señala que “la colaboración puede jugar un rol importante en la toma de decisiones si sabemos administrarla. Es decir, si sabemos cuándo y cómo aplicarla. Cuando se establecen bien esas condiciones, las decisiones en equipo logran mayor claridad en el análisis por las múltiples miradas involucradas, mejores propuestas de alternativas a seguir y un gran alineamiento de los participantes en la decisión tomada”. Es decir que propiciar la participación del resto de los integrantes de la empresa no solamente trae el beneficio de contar con información relevante, sino que además se enriquece el análisis de las variables y se logra un mayor compromiso con aquellos que participan del proceso de decisión y luego son los responsables de las acciones concretas. Pero también, el director de Tandem, señala que para encarar un proceso colaborativo se debe identificar “el nivel de urgencia de la decisión a tomar, la necesidad de ´adherencia´ a la decisión por parte de otros para que la misma sea implementada y la complejidad del análisis de la situación”. Sino “la misma decisión puede derivar en un enredo ineficiente, inefectivo y muy conflictivo”, finaliza Esseiva.

Esta colaboración en el proceso de toma de decisiones pone el acento en la formación del equipo de trabajo. En esta diversidad, según los especialistas, no hay que tenerle miedo a la disidencia. “Es necesario que participen los equipos técnicos en muchas de las decisiones que se toman a nivel político para que sus consideraciones sean incluidas en el análisis. Quizá incluso perspectivas que contradigan al líder para evitar el consenso forzoso y también permitir el acceso al debate no por rango sino por habilidades o experiencia”, señala Souto. En esta característica de formación de equipos, por una cuestión cultural, pareciera que Argentina presenta algunas ventajas. Para Vidaguren “nuestra sociedad no es extremadamente jerárquica, es común observar procesos de toma de decisiones que tienen una etapa ´conversada´ durante el análisis de las alternativas. Se observa que en otros países con culturas más definidas por relaciones jerárquicas más fuertes, que las decisiones no son ni consultadas ni discutidas”.

Pero más allá de los beneficios que puede traer la colaboración del equipo durante todo el proceso, el enriquecimiento con miradas diferentes y voces disonantes, Aramouni señala que “la instancia final le corresponde al responsable de la decisión, quien debe asumir ese rol de liderazgo, generando confianza y motivando al equipo para que, quizás a pesar de no compartirla, sume su compromiso y aporte. Es el arte de dirigir y hay que entrenarse para hacerlo bien”.

Errores frecuentes

Muchas veces una decisión puede no resultar exactamente como lo planeado, ya sea por factores externos, como ser una esperada reacción del consumo que no se produjo, o bien por errores en el análisis. Los primeros presentan un alto grado de incertidumbre, que puede minimizarse, pero que en definitiva no dependen enteramente del negocio y sus ejecutivos. Los segundos, los errores propios, son aquellos que deben ser tenidos en cuenta para lograr el mejor resultado posible.

Entre estos últimos desde UdeSA señalan como los más frecuentes “no interpretar señales del mercado, no anticipar escenarios, no evaluar adecuadamente las implicancias del contexto y las capacidades de la organización, no tener equipos de trabajo sólidos y bien formados”, entre otros.

Por su parte Esseiva señala, de una larga lista, el “sobre optimismo y el individualismo heroico”. El primero, según el ejecutivo, “está relacionado a una alta confianza en que las proyecciones de las variables claves que afectan a nuestra decisión se comportarán de forma benévola con nosotros y de esa forma lograremos los resultados exitosos que tanto ansiamos”. Desde Tandem explican que en este punto se puede observar una fuerte presencia del ego de aquel que toma la decisión y por lo general frente a un pronóstico más reservado o adverso se tilda al otro de pesimista.

“El individualismo heroico, continúa Esseiva, está fuertemente ligado a nuestra cultura y afecta a la colaboración. Solemos valorar por demás los actos o decisiones heroicas de individuos que han logrado éxito. Esta valoración hace que se refuercen posturas que no abren las decisiones, no someten a juicio propio ni ajeno sus opiniones y en este camino se sesgan en su propia visión del mundo”. Desde ya que estas dos posturas señaladas son contrarias a la idea de colaboración y de formación de equipos, tirando por la borda los beneficios antes mencionados.

Pálpito

Pero si hasta aquí se consideraron variables duras, como ser la información del contexto, en toda toma de decisiones también hay una cuota de subjetividad expresada por medio de la intuición. Según Aramouni “la mayor parte de las decisiones, según sabemos hoy por las neurociencias, tienen un fuerte componente emocional. La intuición es clave, de hecho se la considera una función elevada de la inteligencia. Es necesario tener el fundamento racional y la información clave para decidir, pero jamás diría que con eso alcanza”.

En este punto, donde ese pálpito que llega desde el interior se identifica con la inteligencia, se hace presente otra característica de la intuición; la experiencia. Arcuri, relacionando este tema con la formación de equipos, señala que “en un equipo interdisciplinario la intuición es experiencia y se puede sacar ventaja de esto y enriquecer el proceso”. Por su parte Esseiva dice que “pareciera haber alguna correlación entre esa “respuesta” que le llega rápido, automática e inconscientemente y las “horas de vuelo” del decisor en cuestión. Quizás esto le quite algo de mágico a la intuición, pero verdaderamente es la manera en que se construye”.

Así las cosas, en el proceso de toma de decisiones es tan importante la información objetiva como la subjetiva. Pero ninguna de las dos, en sí mismas, son suficientes para tomar decisiones estratégicas. Como señala Souto “ninguna decisión es totalmente racional, pero también es necesario destacar que los administradores / gerentes / directivos cumplen una función de agente y por lo tanto se le impone una rendición de cuentas por lo cual sería muy difícil justificar ante los ojos de los propietarios o la propia comunidad que se tomó la decisión por una corazonada pero salió mal”. O sea que se hace necesario analizar las variables y al mismo tiempo escuchar  la “voz de la experiencia” vuelta en intuición o corazonada para lograr la mejor decisión estratégica para el negocio.

Gimnasia corporativa

En este proceso en donde se multiplican las variables a considerar y se alzan diferentes voces que pueden contribuir a tomar la decisión acertada, también se pueden establecer mecanismos, rutinas y actitudes para aprender del error y no volver a cometerlo.

En este punto Arcuri señala que “hay que tener honestidad intelectual para reconocer cosas mal hechas, autocrítica, humildad y capacidad de cambio para modificar una decisión que no funciona”. Al respecto Aramouni agrega que “esto es válido para cualquiera de los niveles organizacionales, desde el primero al último. Esto supone que haya una cultura que no castigue el error o al que yerra sino que, por el contrario, se reconozca, se analice y se enmiende”.

Pero también las sucesivas decisiones, sean erradas o acertadas, aportan gran valor para el aprendizaje del proceso en general. Vidaguren dice que “la decisión basada en información ayuda a un mejor seguimiento luego de que ha sido tomada. En esa línea, se hace posible el análisis y el aprendizaje luego de algunos ciclos de toma de decisiones, y de a poco van surgiendo patrones que permitan no repetir las malas elecciones del pasado.

Este proceso de identificación e iteraciones que se debe realizar en la toma de decisiones, lleva a Souto a señalar que “Thomas Davenport, autor de Make Better Decisions, sostiene que las decisiones como cualquier otra actividad de negocio, no mejorará sin una revisión sistemática. Si no se sabe cuáles son las decisiones más importantes, no se podrán priorizar las mejoras. Si no se sabe cómo se toman las decisiones en la organización, no se podrá cambiar el proceso de cómo se toman. Si no se evalúan los resultados de los cambios, es poco probable que se logren mejores decisiones. La forma de comenzar es simple, hay que darle a las decisiones la atención que merecen. Sin ello, cualquier éxito que la organización logre tomando decisiones será mayormente una cuestión de suerte”, finaliza el Decano de la UB.

Si bien pareciera que la toma de decisiones estratégicas es un proceso complejo, donde diferentes variables y actores se hacen presentes, queda claro que la peor decisión a tomar es la inacción. De esta forma se deja todo el terreno disponible para la competencia.  

Publicado en Anuario Editorial Dossier 2016