"Podemos convertir a los empleados en monstruos"

El consultor, que perteneció a la orden de los jesuitas, critica la ambición desmedida y la falta de valores

Rezar todos los días, asistir a misa y cumplir votos de obediencia, pobreza y castidad, entre otras obligaciones, es la vida que debe llevar un joven que ingresa en la Compañía de Jesús. Viajar a Londres, Singapur y Tokio, enfrentar los desafíos que supone ser manager de un banco de inversiones como el JP Morgan, tomar decisiones y conducir equipos es otro estilo de vida que, en principio, es muy diferente del anterior. El estadounidense Chris Lowney, que transitó ambos, encontró en ellos puntos en común.

Tal como aclara su página web, abandonó la orden de los jesuitas un viernes en 1983 para comenzar una nueva carrera el lunes siguiente en JP Morgan, donde trabajó 17 años como director administrativo en Nueva York, Tokio, Singapur y Londres hasta 2001. Para llegar a este puesto, había egresado como summa cum laude de la Universidad Fordham (Nueva York) y logró un doctorado en la de St. Louis.

Pero su experiencia como jesuita dejó en él una profunda impronta que luego trasladó al ámbito del management y que ahora comparte convertido en consultor de empresas y autor de libros relacionados con liderazgo, que fueron y son un suceso en el mundo.

De visita en la Argentina, donde llegó para dar algunas conferencias, definió la dimensión del liderazgo. "Cuando le pregunto a la gente que piense en un líder, nombran a un presidente o un general. Ese es el estereotipo. En el diccionario líder se define como aquel que muestra el camino, la dirección, e influye en otros. Me gusta esa idea porque es muy simple y clara. El presidente [Barack] Obama o Cristina Kirchner tienen una plataforma de liderazgo mayor que yo, pueden influir en todo un país y más. Pero para mí, Obama no es un líder porque tiene autoridad, sino por lo que hace con la oportunidad que tiene."

- ¿Qué diferencia existe entre el liderazgo tradicional y el liderazgo de inspiración jesuita?

- Por supuesto que el pensamiento de los jesuitas es completamente diferente del de un banco de inversiones, pero pienso que un buen líder es un buen líder. Puede ser en el JP Morgan, en el ámbito de los jesuitas, donde sea. Para empezar, en el ámbito de los jesuitas es muy importante el autoconocimiento. Todos los seminaristas tienen que conocer sus fortalezas, debilidades, valores, su sentido del futuro. Del otro lado, una de las cosas que nos enseña la investigación corporativa es que los buenos líderes también se conocen a sí mismos.

-¿Cómo hace un manager dentro de una compañía para concretar esta práctica?

- Siempre recomiendo una práctica muy sencilla. Todos los días hay que tomarse unos minutos y hacer tres cosas. La primera, recordar por qué se tiene que estar agradecido como persona. La segunda, pensar en algún objetivo que sea importante en la vida o en los negocios. La tercera es mentalmente revisar las últimas horas y tratar de extraer alguna lección que podría ayudar en las próximas horas.

-¿Cómo ayuda este tipo de liderazgo en una situación de disconformidad?

-En mi país sólo el 50% de la gente dice que está contenta con su lugar de trabajo y el 40% confía en su propio jefe. Cuando esto sucede, seguramente el resultado no va a ser bueno. Uno de los valores sólidos de la cultura jesuita es que se promueve una atmósfera de amor y no de temor. Es decir que hay que tratar a los demás de la misma manera en que uno quiere ser tratado. De esta forma se respeta la dignidad de la persona y se la ayuda a desarrollar su potencial.

-¿Qué otras prácticas se aplican?

-La Universidad de California en Los Angeles (UCLA) hizo una investigación durante los últimos 40 años entre quienes ingresaron a sus claustros. Se les preguntó qué era lo más importante para ellos. Hace 40 años la mayoría de la gente decía que era muy importante tener una filosofía de vida que tuviera sentido. Muy pocos decían "volverme rico". Ahora es exactamente lo contrario. Entonces, un valor muy importante es el heroísmo. Hay que mirar algo más grande que nosotros mismos. Y también incentivar la sana ambición y el deseo de excelencia. Se trata de estimular objetivos superadores. Por último, hay que promover la adaptación al cambio. El mundo va a seguir su curso y sólo la gente que siga adaptándose y esté dispuesta a cambiar va a liderar bien.

-La ambición, por lo general, tiene una connotación negativa. ¿Cómo se transforma en sana ambición?

-No podemos tener éxito sin ambición sana o el deseo de hacer lo mejor. En Wall Street fue la ambición insana lo que creó la crisis. Se enfocaron en lo que le podían sacar al mercado, sin pensar en las consecuencias. En las empresas queremos gente ambiciosa que trabaje duro y recompensarla por lo que hace. Pero si no tenemos cuidado, podemos convertir a los empleados en monstruos.

Chris Lowney
Consultor

Actividad: conferencista, autor de best sellers

Edad: 53 años

Origen: Nueva York

Fue seminarista de la orden jesuítica entre los 18 y 24 años. Trabajó en el JP Morgan durante 17 años. Escribió dos libros: El liderazgo al estilo de los jesuitas y Vivir heroicamente, que fueron traducidos a 10 idiomas. Pertenece a la ONG Pilgrimage for Our Children's Future, dedicada a ayudar a chicos de países emergentes.

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