El gerente general de Kimberly Clark Argentina habla de las nuevas generaciones en las grandes empresas
Puerto Madero, el barrio más joven de la ciudad, es el escenario donde Kimberly Clark, la empresa responsable de marcas como Huggies, Kleenex, Day´s, Scott, y Plenitud, entre otras, tiene sus oficinas. Un lugar tranquilo, con poco ruido de la calle y poca cantidad de peatones, que contrasta con las grandes obras que avanzan a paso agigantado.
Dentro de la empresa, todo está bien dispuesto para que la comunicación sea fluida: grandes plantas sin divisiones que permiten el contacto visual y favorecen el trabajo en equipo. Allí, su gerente general, Martín Firmat, recibió a LA NACION.
El ejecutivo de la empresa que comenzó sus operaciones en Wisconsin, Estados Unidos, y que hoy cuenta con más de 53.000 empleados en todo el mundo y 37 centros de producción en diferentes países, advierte sobre cómo cambió la visión de los jóvenes con respecto a hacer carrera dentro de las empresas. "El modelo de dejar todo por la compañía se empieza a cuestionar", dice Firmat, que reconoce que a veces los tiempos internos de carrera de un individuo pueden estar desfasados con los tiempos que ofrecen las grandes empresas. Kimerly Clark comenzó sus operaciones en la Argentina a principios de los 90, y tiene tres plantas productivas: Pilar y Bernal, ambas en la provincia de Buenos Aires, y la tercera en la provincia de San Luis. entre otras.
-¿Cuál es el mayor desafío que tienen hoy las empresas de consumo masivo?
-Cuando se revisa la historia se nota que las compañías progresan en las épocas de crisis, porque uno desafía al máximo su talento y a lo mejor se la juega un poco más.
-¿Qué es el talento para Kimberly Clark?
-Es una mezcla de cosas. Yo creo muy fuertemente en el talento de la gente. Muchas veces, actitud mata talento. Hay gente que es muy talentosa, pero lo subestima o decide no usarlo. Hay gente que es mucho menos talentosa, pero tiene muchas más ganas, más ambición y con todo eso termina teniendo una actitud tan fuerte como si fuera una persona muy talentosa. Acá trabajamos mucho en la identificación de talento. Hay que tratar de sacar lo mejor de cada persona. Cuando uno dirige personas lo importante es que logren tener empleabilidad, ayudarlas desde la empresa a crecer profesionalmente.
-¿Cómo manejan las diferencias generacionales?
-En esta compañía tenemos bien marcadas cada una de las generaciones. El top management es a los cuarenta y pico, los mandos medios a los treinta y pico, y los asistentes analistas son los de veintipico. Esto pasa en cualquier compañía.
-¿Qué lugar tiene la "Generación Y" en la compañía?
-Cuando uno habla con un chico de 20 y ve quiénes son los padres, nota que se trata de personas que, con las reestructuraciones mundiales de las compañías en la década del 90, se quedaron sin trabajo de un día para otro. Estos chicos en ese momento tenían 8 o 9 años. Los padres tenían puesta la camiseta de la empresa para después perder el trabajo. Entonces el modelo de dejar todo por la compañía se empieza a cuestionar.
-¿Cómo se manifiesta esto?
-Cuando vienen a una entrevista, con casi nula experiencia laboral, preguntan cuánto tiempo van a trabajar, cuánto van a ganar, qué se les va a pedir, si tienen días flexibles y si se puede venir en zapatillas. En una entrevista uno no deja de pensar qué le puede dar esta persona a la compañía, porque en poco tiempo despliega tres o cuatro requerimientos y está con suerte terminando la facultad y sin tener muy claro qué quiere hacer. En realidad viene a una entrevista de trabajo porque sabe que tiene que ganar dinero.
-¿Y qué hace la compañía al respecto?
-Somos muy honestos en cuanto a la propuesta que tiene Kimberly Clark, y la verdad es que lo que ofrecemos es una compañía seria, que está en el país y el resto del mundo mirando cincuenta o sesenta años para adelante, que forma gente y que tiene un muy buen ambiente laboral para trabajar.
-También se modificó el tratamiento de las jerarquías. ¿Cómo impactó este cambio en la conducción de la gente?
-Hace ocho años que estoy en la compañía. Mucha de la gente que depende hoy de mí hace 4 eran pares míos o estaban por arriba. La verdad es que trato de manejarme de la misma manera que antes. Con la gente con la que trabajo hago más hincapié en los códigos que en la jerarquía. No me parece que haya que poner la chapa. Es mejor explicar cuáles son las reglas del juego antes que decir ? yo soy tu jefe´.
-¿Cuál es el perfil más requerido en consumo masivo?
-Sentido común. Soy un convencido de que hay que tener sentido común, claridad de conceptos y entender conceptualmente cómo son los problemas. Es la mejor manera de encontrarles una solución. También son necesarios talento, capacidad, actitud ganadora y trabajo. Pero si se tiene lo primero, lo demás es más fácil.
-¿Qué es lo más estimulante de trabajar en consumo masivo?
-Que todos los días aparecen problemas nuevos. Permanentemente hay desafíos. El que trabaja en industrias como las nuestras y dice: ?hace un mes que hago lo mismo´, no existe. La dinámica que tiene el consumo masivo hace que el nivel de adrenalina sea constante. Y si no existe, uno se lo inventa. Es una industria que estimula la innovación y la creación.
-¿Y lo más aburrido?
-Lo que a todos nos pasó es que en algún momento los tiempos internos de carrera están desfasados con los tiempos de la compañía. No sé si es aburrido, pero es una especie de decepción. Estas compañías planifican a 40 o 50 años, entonces los tiempos internos de las personas no están preparados para estas demoras. A veces se pueden tener ciertas frustraciones al querer ir más rápido que lo que la compañía permite.
Dentro de la empresa, todo está bien dispuesto para que la comunicación sea fluida: grandes plantas sin divisiones que permiten el contacto visual y favorecen el trabajo en equipo. Allí, su gerente general, Martín Firmat, recibió a LA NACION.
El ejecutivo de la empresa que comenzó sus operaciones en Wisconsin, Estados Unidos, y que hoy cuenta con más de 53.000 empleados en todo el mundo y 37 centros de producción en diferentes países, advierte sobre cómo cambió la visión de los jóvenes con respecto a hacer carrera dentro de las empresas. "El modelo de dejar todo por la compañía se empieza a cuestionar", dice Firmat, que reconoce que a veces los tiempos internos de carrera de un individuo pueden estar desfasados con los tiempos que ofrecen las grandes empresas. Kimerly Clark comenzó sus operaciones en la Argentina a principios de los 90, y tiene tres plantas productivas: Pilar y Bernal, ambas en la provincia de Buenos Aires, y la tercera en la provincia de San Luis. entre otras.
-¿Cuál es el mayor desafío que tienen hoy las empresas de consumo masivo?
-Cuando se revisa la historia se nota que las compañías progresan en las épocas de crisis, porque uno desafía al máximo su talento y a lo mejor se la juega un poco más.
-¿Qué es el talento para Kimberly Clark?
-Es una mezcla de cosas. Yo creo muy fuertemente en el talento de la gente. Muchas veces, actitud mata talento. Hay gente que es muy talentosa, pero lo subestima o decide no usarlo. Hay gente que es mucho menos talentosa, pero tiene muchas más ganas, más ambición y con todo eso termina teniendo una actitud tan fuerte como si fuera una persona muy talentosa. Acá trabajamos mucho en la identificación de talento. Hay que tratar de sacar lo mejor de cada persona. Cuando uno dirige personas lo importante es que logren tener empleabilidad, ayudarlas desde la empresa a crecer profesionalmente.
-¿Cómo manejan las diferencias generacionales?
-En esta compañía tenemos bien marcadas cada una de las generaciones. El top management es a los cuarenta y pico, los mandos medios a los treinta y pico, y los asistentes analistas son los de veintipico. Esto pasa en cualquier compañía.
-¿Qué lugar tiene la "Generación Y" en la compañía?
-Cuando uno habla con un chico de 20 y ve quiénes son los padres, nota que se trata de personas que, con las reestructuraciones mundiales de las compañías en la década del 90, se quedaron sin trabajo de un día para otro. Estos chicos en ese momento tenían 8 o 9 años. Los padres tenían puesta la camiseta de la empresa para después perder el trabajo. Entonces el modelo de dejar todo por la compañía se empieza a cuestionar.
-¿Cómo se manifiesta esto?
-Cuando vienen a una entrevista, con casi nula experiencia laboral, preguntan cuánto tiempo van a trabajar, cuánto van a ganar, qué se les va a pedir, si tienen días flexibles y si se puede venir en zapatillas. En una entrevista uno no deja de pensar qué le puede dar esta persona a la compañía, porque en poco tiempo despliega tres o cuatro requerimientos y está con suerte terminando la facultad y sin tener muy claro qué quiere hacer. En realidad viene a una entrevista de trabajo porque sabe que tiene que ganar dinero.
-¿Y qué hace la compañía al respecto?
-Somos muy honestos en cuanto a la propuesta que tiene Kimberly Clark, y la verdad es que lo que ofrecemos es una compañía seria, que está en el país y el resto del mundo mirando cincuenta o sesenta años para adelante, que forma gente y que tiene un muy buen ambiente laboral para trabajar.
-También se modificó el tratamiento de las jerarquías. ¿Cómo impactó este cambio en la conducción de la gente?
-Hace ocho años que estoy en la compañía. Mucha de la gente que depende hoy de mí hace 4 eran pares míos o estaban por arriba. La verdad es que trato de manejarme de la misma manera que antes. Con la gente con la que trabajo hago más hincapié en los códigos que en la jerarquía. No me parece que haya que poner la chapa. Es mejor explicar cuáles son las reglas del juego antes que decir ? yo soy tu jefe´.
-¿Cuál es el perfil más requerido en consumo masivo?
-Sentido común. Soy un convencido de que hay que tener sentido común, claridad de conceptos y entender conceptualmente cómo son los problemas. Es la mejor manera de encontrarles una solución. También son necesarios talento, capacidad, actitud ganadora y trabajo. Pero si se tiene lo primero, lo demás es más fácil.
-¿Qué es lo más estimulante de trabajar en consumo masivo?
-Que todos los días aparecen problemas nuevos. Permanentemente hay desafíos. El que trabaja en industrias como las nuestras y dice: ?hace un mes que hago lo mismo´, no existe. La dinámica que tiene el consumo masivo hace que el nivel de adrenalina sea constante. Y si no existe, uno se lo inventa. Es una industria que estimula la innovación y la creación.
-¿Y lo más aburrido?
-Lo que a todos nos pasó es que en algún momento los tiempos internos de carrera están desfasados con los tiempos de la compañía. No sé si es aburrido, pero es una especie de decepción. Estas compañías planifican a 40 o 50 años, entonces los tiempos internos de las personas no están preparados para estas demoras. A veces se pueden tener ciertas frustraciones al querer ir más rápido que lo que la compañía permite.
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