Analía Remedi, gerente general de HP, habla sobre los Recursos Humanos, el trabajo en equipo y la cultura de la empresa.
Barrancas de Belgrano, uno de los barrios más tradicionales de Buenos Aires, es también el escenario en el cual varias líneas de colectivos y el tren confluyen para dar paso a un recorrido incansable de gente que conforma un mapa diverso en lo cultural y lo social. Sumado a esto, el Barrio Chino ofrece una imagen foránea en esta parte de la ciudad.
Movimiento continuo, diversidad y también disparidad entre locales de exclusivas marcas y otras más populares, más la Avenida del Libertador, con sus pisos costosos, es el marco en el que HP Argentina tiene sus oficinas.
La empresa participa de esta postal social del barrio. Desde su política, la diversidad es un valor fundamental. Se expresa en el género, las edades y las capacidades de quienes trabajan allí. El edificio, por ejemplo, está preparado para que la persona con movilidad diferencial pueda circular libremente.
Analía Remedi es la número uno de HP en la Argentina, Paraguay y Uruguay.
-Durante 2001 se realizó la mayor fusión entre compañías de tecnología, HP y Compaq. En el nivel interno, ¿cómo se vivió?
-Fue una de las experiencias profesionales más interesantes que me ha tocado vivir, fundamentalmente desde los aspectos humanos. Había que lograr equipos de trabajo entre personas que habían competido una semana atrás. Esto fue ejecutado durante la crisis. Además, había dos personas para cada posición en un momento en el que el mercado de tecnología de la información se había reducido al 10% de lo que era el año anterior. Todo esto implicó "obras maestras".
-¿Qué acciones realizaron frente a esta situación?
-Muchísima protección a los empleados. La Argentina era incertidumbre pura. No había más mercado. Lo único que podíamos hacer era renegociar contratos y mantener el espíritu. Muchas personas fueron reubicadas en América latina, donde el talento argentino fue muy reconocido. Por otro lado, culturalmente éramos dos compañías bastante diferentes.
-¿En qué sentido?
-En ese momento, HP para cazar un pato estaba dos horas apuntando, tiraba y bajaba el pato. Compaq no perdía un solo segundo, tiraba todos los tiros y bajaba un pato.
-¿Cómo es hoy la cultura HP?
-Los valores culturales son los que definen cómo una compañía se comporta. La integridad y la forma de hacer negocios, la ética y la honestidad rigen de puertas para adentro y para afuera. La diversidad es otro valor cultural muy fuerte. Me refiero a poder tener distintas edades, experiencias, géneros, sentados a una misma mesa. Esto permite combinar distintos puntos de vista y representar más claramente a la sociedad en la que vivimos.
-Estos pilares, ¿son la clave para atender al rango de clientes?
-Es un reflejo de la sociedad. Como no estamos dedicados específicamente a un nicho, al ser una compañía de tecnología y de innovación no podemos dejar de reflejar interiormente el aspecto de cómo nuestra sociedad se comporta, consume o quiere comprar.
-Pensar la empresa teniendo en cuenta la sociedad es complejo...
-Es complejo y desafiante, pero es mucho más fácil si está tomado con naturalidad dentro de la compañía.
-¿Cómo se toma con naturalidad?
-Se establece como valor y se introduce en el ADN de las personas. Cuando hay algo como valor institucional y no como prédica, cuando se privilegia la comunicación abierta y honesta, desde la agenda de trabajo establecida para nuestro día a día en la organización, esta complejidad pasa a ser un desafío y una ventaja competitiva.
-¿A qué se refiere con equipos de trabajo reales?
-Que tienen una alineación alrededor de un objetivo, pueden cuestionar la mejor forma de llegar y debatir, pero todos tienen claro hacia dónde vamos. Creo que estas compañías son tan grandes y tan complejas que, si no tienen estas bases, mueren. No podrían llegar, dar respuesta a sus clientes, tener velocidad. La gran diferencia la hacen las personas que trabajan todos los días. Independientemente del rol que tiene la persona, yo lo que espero es que su entrega al equipo vaya más allá de lo que dice su hoja de función.
-¿Cómo miden el rendimiento más allá de la descripción del puesto?
-Se hace una encuesta anual a los empleados donde una de las preguntas es si sienten que se está trabajando en equipo. Me encanta sentarme con las personas y darles el feed back de su desempeño. Además, almuerzo una vez por mes con dos empleados de la compañía elegidos al azar. Esas reuniones son absolutamente abiertas y surge muchísima información de la empresa.
-Este proceso informal es muy valioso...
-Quiebra barreras, porque se conocen entre ellos, se enteran en qué está trabajando cada sector. Creo en las políticas de puertas abiertas, aunque reconozco que el tema es difícil para el que no está acostumbrado, porque entra y sale gente. Es muy difícil concentrarse.
-¿Esta es una política de hace mucho tiempo en HP?
-Es de siempre, no existen las puertas. Mi escritorio es apenas un poquito más grande que el del resto. Es bárbaro. Si estuviera encerrada me sentiría sola. La otra política es la de gerenciar caminando los pisos. A veces voy caminando y me siento al lado de una persona a charlar un rato. Todos los empleados desayunamos juntos una vez por trimestre para ver cuáles son los desafíos, los proyectos. Se premia a las personas que tuvieron una gestión destacada, los premiamos públicamente y contamos el porqué. Camino entre la gente y les hago preguntas, les doy el micrófono. Entre todos vamos viendo los diferentes puntos de vista sobre temas controvertidos. Es mucho más fácil llegar a la comprensión de los porqués.
-Ustedes han estado trabajando en América latina en programas que abordaban la problemática de la mujer. ¿Se referían a lo laboral o a lo social?
-Es indivisible. Si la mujer no resuelve su tema social y familiar le es muy difícil avanzar y desarrollar su carrera profesional. Estos programas son diseñados como un espacio para compartir experiencias con otras mujeres que sí lo lograron y pudieron compatibilizarlo. Este feed back después se utiliza, desde Recursos Humanos, para crear políticas que permitan a las mujeres compatibilizar los dos ámbitos. Forma parte de la diversidad.
-¿Qué es el talento para HP?
-Es una combinación. Lo primero es la integridad, la actitud, la capacidad de trabajar en equipo. Lo segundo son los conocimientos específicos para la tarea. A raíz de esto establecimos una matriz de desarrollo. Por ejemplo a un contador del área financiera si mañana quiere ser vendedor, este sistema le permite encontrar las definiciones, características y aptitudes a desarrollar y que actitudes debería tener. A través de una auto evaluación, inclusive le puede pedir a su gerente que lo ayude, automáticamente empiezan a aparecer los gaps y las recomendaciones. De modo tal que el individuo es también protagonista de su desarrollo dentro de la organización.
-De esta forma lo que hay que hacer esta claro...
-Y se necesita mucho apoyo de los líderes y de los gerentes. En esta evaluación que se hace al año hay una pregunta clave y es que te gustaría ser, como te sentirías completo en tu carrera. Ahí la persona tiene que tomar conciencia, algunos han dicho yo quiero tu puesto.
-¿Cómo siente Ud. que alguien quiera su puesto?
-Es una elección y perspectiva de carrera absolutamente válida, una aspiración genuina. Lo que no podemos comprometer es cuando se va a dar, si como se tiene que preparar. Para nosotros hay distintos caminos de desarrollo, si soy junior en marketing como hago para ser master en el área dentro de HP. La otra es el desarrollo lateral y puedo descubrir que me encanta algo que tengo oculto, algo que pasó conmigo. Mi especialización tiene que ver con comercio internacional y relaciones exteriores. Por esto yo les digo que estén abiertos a los cambios, no pongan resistencia, no autolimiten sus propias capacidades y abracen el cambio.
-Nada fácil abrazar el cambio
-Pero el mundo no va a parar para que uno se adapte. Antes la teoría era no te opongas al cambio, es como un tren que si no querés subirte te lleva por delante. Entonces correte a un lado. La segunda teoría era acompañar el cambio, subite al tren. Yo creo que hay que construir las vías.
-¿Por qué no se están pudiendo cubrir los puestos en el área de tecnología?
-Obedece a la falta de planificación estratégica de la Argentina relacionando educación y áreas que van a tener auge. En la década del 90 éramos un país de servicios, todo lo que fue ciencia dura quedó muy relegado. Cuando el país cambia y pasa a ser productivo nuestros jóvenes no se habían capacitado. Sumado a esto una gran crisis donde mucha gente ligada a la tecnología fue a trabajar a otros países y no volvió. Por otro lado resurge, y te diría que Argentina el año que viene va a estar en su mejor momento en el mercado de tecnología, el tamaño del mercado. También el talento argentino es muy bueno y la devaluación hizo que además sea muy competitivo. No sólo las empresas de tecnología, todas las que operan a nivel global entraron en el negocio de crear grandes centros mundiales para desarrollo de software, mesas de ayuda, de ingeniería y encontraron que Argentina era un lugar de mucho talento y extremadamente competitivo.
-La tecnología favorece estos centros
-La tecnología esta destruyendo las distancias físicas. Hay muchos procesos físicos que la tecnología los convirtió en procesos móviles y virtuales, sin ir más lejos la fotografía. Cuando uno compra un ticket para ver un concierto realmente no sabe donde lo están atendiendo, sobre todo si esos centros están preparados con lo que llamamos el español neutro que hace perder el acento.
Hoja de vida
ANALIA REMEDI, de 47 años, está casada y tiene dos hijos: Pablo, de 16, y Carolina, de 13 años. Es licenciada en Comercio Internacional de la UADE. Ingresó en la empresa como pasante, se desempeñó en diferentes áreas hasta llegar a su puesto actual. De ella dependen las operaciones de la Argentina, Uruguay y Paraguay. Su tiempo libre lo dedica a su familia y aseguró que esto "es lo que me recarga de energía".
Movimiento continuo, diversidad y también disparidad entre locales de exclusivas marcas y otras más populares, más la Avenida del Libertador, con sus pisos costosos, es el marco en el que HP Argentina tiene sus oficinas.
La empresa participa de esta postal social del barrio. Desde su política, la diversidad es un valor fundamental. Se expresa en el género, las edades y las capacidades de quienes trabajan allí. El edificio, por ejemplo, está preparado para que la persona con movilidad diferencial pueda circular libremente.
Analía Remedi es la número uno de HP en la Argentina, Paraguay y Uruguay.
-Durante 2001 se realizó la mayor fusión entre compañías de tecnología, HP y Compaq. En el nivel interno, ¿cómo se vivió?
-Fue una de las experiencias profesionales más interesantes que me ha tocado vivir, fundamentalmente desde los aspectos humanos. Había que lograr equipos de trabajo entre personas que habían competido una semana atrás. Esto fue ejecutado durante la crisis. Además, había dos personas para cada posición en un momento en el que el mercado de tecnología de la información se había reducido al 10% de lo que era el año anterior. Todo esto implicó "obras maestras".
-¿Qué acciones realizaron frente a esta situación?
-Muchísima protección a los empleados. La Argentina era incertidumbre pura. No había más mercado. Lo único que podíamos hacer era renegociar contratos y mantener el espíritu. Muchas personas fueron reubicadas en América latina, donde el talento argentino fue muy reconocido. Por otro lado, culturalmente éramos dos compañías bastante diferentes.
-¿En qué sentido?
-En ese momento, HP para cazar un pato estaba dos horas apuntando, tiraba y bajaba el pato. Compaq no perdía un solo segundo, tiraba todos los tiros y bajaba un pato.
-¿Cómo es hoy la cultura HP?
-Los valores culturales son los que definen cómo una compañía se comporta. La integridad y la forma de hacer negocios, la ética y la honestidad rigen de puertas para adentro y para afuera. La diversidad es otro valor cultural muy fuerte. Me refiero a poder tener distintas edades, experiencias, géneros, sentados a una misma mesa. Esto permite combinar distintos puntos de vista y representar más claramente a la sociedad en la que vivimos.
-Estos pilares, ¿son la clave para atender al rango de clientes?
-Es un reflejo de la sociedad. Como no estamos dedicados específicamente a un nicho, al ser una compañía de tecnología y de innovación no podemos dejar de reflejar interiormente el aspecto de cómo nuestra sociedad se comporta, consume o quiere comprar.
-Pensar la empresa teniendo en cuenta la sociedad es complejo...
-Es complejo y desafiante, pero es mucho más fácil si está tomado con naturalidad dentro de la compañía.
-¿Cómo se toma con naturalidad?
-Se establece como valor y se introduce en el ADN de las personas. Cuando hay algo como valor institucional y no como prédica, cuando se privilegia la comunicación abierta y honesta, desde la agenda de trabajo establecida para nuestro día a día en la organización, esta complejidad pasa a ser un desafío y una ventaja competitiva.
-¿A qué se refiere con equipos de trabajo reales?
-Que tienen una alineación alrededor de un objetivo, pueden cuestionar la mejor forma de llegar y debatir, pero todos tienen claro hacia dónde vamos. Creo que estas compañías son tan grandes y tan complejas que, si no tienen estas bases, mueren. No podrían llegar, dar respuesta a sus clientes, tener velocidad. La gran diferencia la hacen las personas que trabajan todos los días. Independientemente del rol que tiene la persona, yo lo que espero es que su entrega al equipo vaya más allá de lo que dice su hoja de función.
-¿Cómo miden el rendimiento más allá de la descripción del puesto?
-Se hace una encuesta anual a los empleados donde una de las preguntas es si sienten que se está trabajando en equipo. Me encanta sentarme con las personas y darles el feed back de su desempeño. Además, almuerzo una vez por mes con dos empleados de la compañía elegidos al azar. Esas reuniones son absolutamente abiertas y surge muchísima información de la empresa.
-Este proceso informal es muy valioso...
-Quiebra barreras, porque se conocen entre ellos, se enteran en qué está trabajando cada sector. Creo en las políticas de puertas abiertas, aunque reconozco que el tema es difícil para el que no está acostumbrado, porque entra y sale gente. Es muy difícil concentrarse.
-¿Esta es una política de hace mucho tiempo en HP?
-Es de siempre, no existen las puertas. Mi escritorio es apenas un poquito más grande que el del resto. Es bárbaro. Si estuviera encerrada me sentiría sola. La otra política es la de gerenciar caminando los pisos. A veces voy caminando y me siento al lado de una persona a charlar un rato. Todos los empleados desayunamos juntos una vez por trimestre para ver cuáles son los desafíos, los proyectos. Se premia a las personas que tuvieron una gestión destacada, los premiamos públicamente y contamos el porqué. Camino entre la gente y les hago preguntas, les doy el micrófono. Entre todos vamos viendo los diferentes puntos de vista sobre temas controvertidos. Es mucho más fácil llegar a la comprensión de los porqués.
-Ustedes han estado trabajando en América latina en programas que abordaban la problemática de la mujer. ¿Se referían a lo laboral o a lo social?
-Es indivisible. Si la mujer no resuelve su tema social y familiar le es muy difícil avanzar y desarrollar su carrera profesional. Estos programas son diseñados como un espacio para compartir experiencias con otras mujeres que sí lo lograron y pudieron compatibilizarlo. Este feed back después se utiliza, desde Recursos Humanos, para crear políticas que permitan a las mujeres compatibilizar los dos ámbitos. Forma parte de la diversidad.
-¿Qué es el talento para HP?
-Es una combinación. Lo primero es la integridad, la actitud, la capacidad de trabajar en equipo. Lo segundo son los conocimientos específicos para la tarea. A raíz de esto establecimos una matriz de desarrollo. Por ejemplo a un contador del área financiera si mañana quiere ser vendedor, este sistema le permite encontrar las definiciones, características y aptitudes a desarrollar y que actitudes debería tener. A través de una auto evaluación, inclusive le puede pedir a su gerente que lo ayude, automáticamente empiezan a aparecer los gaps y las recomendaciones. De modo tal que el individuo es también protagonista de su desarrollo dentro de la organización.
-De esta forma lo que hay que hacer esta claro...
-Y se necesita mucho apoyo de los líderes y de los gerentes. En esta evaluación que se hace al año hay una pregunta clave y es que te gustaría ser, como te sentirías completo en tu carrera. Ahí la persona tiene que tomar conciencia, algunos han dicho yo quiero tu puesto.
-¿Cómo siente Ud. que alguien quiera su puesto?
-Es una elección y perspectiva de carrera absolutamente válida, una aspiración genuina. Lo que no podemos comprometer es cuando se va a dar, si como se tiene que preparar. Para nosotros hay distintos caminos de desarrollo, si soy junior en marketing como hago para ser master en el área dentro de HP. La otra es el desarrollo lateral y puedo descubrir que me encanta algo que tengo oculto, algo que pasó conmigo. Mi especialización tiene que ver con comercio internacional y relaciones exteriores. Por esto yo les digo que estén abiertos a los cambios, no pongan resistencia, no autolimiten sus propias capacidades y abracen el cambio.
-Nada fácil abrazar el cambio
-Pero el mundo no va a parar para que uno se adapte. Antes la teoría era no te opongas al cambio, es como un tren que si no querés subirte te lleva por delante. Entonces correte a un lado. La segunda teoría era acompañar el cambio, subite al tren. Yo creo que hay que construir las vías.
-¿Por qué no se están pudiendo cubrir los puestos en el área de tecnología?
-Obedece a la falta de planificación estratégica de la Argentina relacionando educación y áreas que van a tener auge. En la década del 90 éramos un país de servicios, todo lo que fue ciencia dura quedó muy relegado. Cuando el país cambia y pasa a ser productivo nuestros jóvenes no se habían capacitado. Sumado a esto una gran crisis donde mucha gente ligada a la tecnología fue a trabajar a otros países y no volvió. Por otro lado resurge, y te diría que Argentina el año que viene va a estar en su mejor momento en el mercado de tecnología, el tamaño del mercado. También el talento argentino es muy bueno y la devaluación hizo que además sea muy competitivo. No sólo las empresas de tecnología, todas las que operan a nivel global entraron en el negocio de crear grandes centros mundiales para desarrollo de software, mesas de ayuda, de ingeniería y encontraron que Argentina era un lugar de mucho talento y extremadamente competitivo.
-La tecnología favorece estos centros
-La tecnología esta destruyendo las distancias físicas. Hay muchos procesos físicos que la tecnología los convirtió en procesos móviles y virtuales, sin ir más lejos la fotografía. Cuando uno compra un ticket para ver un concierto realmente no sabe donde lo están atendiendo, sobre todo si esos centros están preparados con lo que llamamos el español neutro que hace perder el acento.
Hoja de vida
ANALIA REMEDI, de 47 años, está casada y tiene dos hijos: Pablo, de 16, y Carolina, de 13 años. Es licenciada en Comercio Internacional de la UADE. Ingresó en la empresa como pasante, se desempeñó en diferentes áreas hasta llegar a su puesto actual. De ella dependen las operaciones de la Argentina, Uruguay y Paraguay. Su tiempo libre lo dedica a su familia y aseguró que esto "es lo que me recarga de energía".
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