"Lo único que no comprás es a la gente"

Alvaro Vigliola, presidente y fundador de Buxis, cuenta los comienzos de la firma y la importancia del capital humano.

Hay determinadas situaciones que llevan a una persona a cambiar de trabajo o bien a emprender un proyecto personal. Mejora salarial, nuevos desafíos y responsabilidades, cambio radical de la tarea o el ambiente laboral son algunos de los motivos más comunes.

A los 25 años, Alvaro Vigliola, fundador y presidente de Buxis, sintió esa necesidad de cambio y abandonó un puesto de gerente para fundar su empresa. Estudió el mercado, buscó una necesidad y la satisfizo.

Egresado en sistemas, aunó un gusto personal con sus estudios y siguió perfeccionándose en aquello que creyó necesario.

Su preferencia son los viajes; trabajó en Madrid, Barcelona y varios países de América latina. Cada vez que emprende un destino procura que en su recorrido haya una parte que se haga con la mochila al hombro. "El turismo de mochila me gusta porque te desestructurás, salís de los circuitos convencionales, te podés escapar y ser vos. Además, terminás inmerso culturalmente", aseguró Vigliola.

Pero este conocimiento de la cultura no queda en lo anecdótico, dado que su empresa se especializa en brindar servicios de consultoría y tecnología para operar sobre el capital humano e intelectual, es decir aquello que atraviesa la cultura de las empresas. "El valor de las compañías está dado por el capital humano", dijo Vigliola.

Buxis opera en toda América latina y cuenta con 15 socios internacionales, 30 consultores, 60 colaboradores directos y 350 indirectos.

-¿Cómo se produce el paso de tecnología a la parte de Recursos Humanos?

-Empecé a trabajar en una empresa de desarrollo de sistemas. Los socios tuvieron un tema entre ellos y la empresa en parte se disolvió. Estos momentos te llevan a un crac. Vendí el auto y me largué por mi cuenta. En ese entonces no había sistemas en el mercado muy robustos para empresas grandes de lo que era administración de personal.

-¿Esta separación fue el detonante?

-Si había alguien que tenía asegurada la posición era yo. Pero la percepción fue que la cultura general de la organización cambió. Hubo algo que me sacó de la situación de confort. Tenía necesidad de una revisión del futuro.

-¿Cuál es la importancia del capital humano?

-Es más la importancia de los intangibles que valorizan la compañía. Sin capital humano no hay un aumento del intangible. El capital intelectual, que concentra el intangible de la compañía, está formado por el capital humano, el capital vincular y el capital estructural; es decir, normas, métodos, procesos. Yo agrego el capital de entorno; es decir, el conocimiento del lugar que te rodea, el mercado. El capital humano participa en las tres. Las empresas de porte mediano hoy están empezando a tomar conciencia de que tienen un valor intrínseco de comercialización.

-¿Qué pasa cuando la empresa sostiene a todo un pueblo a su alrededor?

-La cuestión es cómo lo estás viendo, si es desde una RSE o desde la organización con un grupo de colaboradores absolutamente fieles. El inversor puede ver un elemento a favor, porque tiene la mano de obra comprometida, o un impedimento para el desprendimiento o traslado de la empresa. Lo único que no comprás es a la gente. Esta se alquila solamente por el tiempo que decida; es decir, en la medida en que una organización le paga y satisfaga sus necesidades básicas.

-¿Cómo se unen los procesos que vienen del exterior con la cultura local?

-Como la mecánica, es muy difícil poner una rosca milimétrica en una rosca de pulgada. El error es que una organización multinacional intente implantar en una cultura totalmente diferente los estilos y las normas de una organización macro sin haber armado un estudio de impacto. El tema no es que no se puede, sino el momento para hacerlo. Un ejemplo clásico son las fusiones y adquisiciones.

-Las fusiones se preocupan por lo general en el posicionamiento de la marca y no tanto en la gente

-Exactamente. Hay varias cosas para considerar, primero, está el tema del posicionamiento. Pero además ver cómo lo hago en el nivel cultural, extractando lo mejor de cada lado. Normalmente, esto está claro en las cabezas que adquiere la empresa. El problema surge en la implantación con los niveles medios, porque no hay un discurso unificado. La cultura define el éxito o el fracaso de una fusión.

-¿Cómo definiría la cultura empresarial?

-Todos tenemos nuestra forma de ser, una escala de valores, principios, un parámetro de lo que es correcto y lo que es incorrecto. Te sentís cómodo cuando hay un contexto que te contiene y sentís que esos valores producen una identidad. Establecés una cultura en el nivel de la Argentina, del porteño, en el club, por ejemplo. En lo empresarial es lo mismo, cuando la cultura está formada y se transmite hacia afuera funciona como un atractivo para la gente. Cuando no está definida, o desde arriba no está clara, comienzan a generarse subculturas y ninguna estrategia en la organización es ejecutable. Se crean conflictos.

-En toda cultura hay un dogma, ¿qué pasa en la empresa?

-Los dogmas son un componente de la cultura. Para que una cultura perdure hay que entender cuáles son los elementos esenciales y cuáles los flexibles. Hay muchas organizaciones que hoy se están quejando de la Generación Y. Ahora, como organización, ¿cómo pensás subsistir sin integrarlos o entenderlos? Si la cultura es rígida y no se flexibiliza se tiende a quedarse en el tiempo, a morir. Eso pasa mucho con las empresas de tipo familiar que no lograron profesionalizarse. Es tan férreo el dogma que permitió ir adelante en un momento, pero no pueden avanzar sin ser quebrados.

Hoja de vida

ALVARO VIGLIOLA nació en Montevideo. Tiene 43 años, está casado y tiene tres hijos. Estudió Sistemas en la Universidad ORT de su ciudad natal. Se define como una persona emprendedora. Su deporte preferido es el trekking, que practicó en diferentes lugares. Si bien afirmó que cada una de las travesías fue diferente, recordó en especial la que realizó en Cotopaxi, Ecuador. “Duró unos cuatro días. Nos llevaron hasta 4200 metros y había un cartel que decía Detrás de un día soleado llorarás al amanecer. Nos agarró una granizada impresionante por la noche. Pero al otro día estuvo todo despejado y la vista fue increíble.”

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